Chiến lược Đại dương xanh là gì: bảng chiến lược và khung bốn hành động

Tám giờ sáng thứ Bảy, phòng chờ của một phòng khám thú y ở TP. Hồ Chí Minh đã có mười một chiếc lồng vận chuyển xếp dọc hàng ghế. Trong chiếc lồng thứ năm, một con mèo xám gào không dứt và quờ chân qua nan. Chị chủ ngồi cạnh nhắn cho bạn: “Tiêm xong mũi này chắc năm sau mới đưa nó đi nữa, mỗi lần đi là cả nhà mệt.”

Chủ phòng khám đứng ở quầy, nhìn dãy lồng và thấy một buổi sáng đông khách. Nhưng ba tháng nay, hai phòng khám khác mở cùng đường, và cửa hàng thú cưng bên cạnh cũng kê thêm một bàn khám. Nơi nào cũng mua máy siêu âm, nơi nào cũng khuyến mãi tiêm phòng. Chủ phòng khám đang cân giữa hai việc: mua thêm máy xét nghiệm, hoặc giảm giá khám. Cả hai đều là cách đua tiếp trên cùng một sân, với cùng những khách quen của nhau. (Ví dụ giả định.)

Chiến lược Đại dương xanh (Blue Ocean Strategy) hỏi một câu khác: ngoài những người đang xếp hàng, còn ai đáng lẽ là khách mà chưa bao giờ bước vào sân, và họ đang né điều gì? Chị chủ trong phòng chờ là một người như vậy. Chị đến vì buộc phải đến, và đã tính chuyện đến ít hơn. Bài này đi qua nguồn gốc của mô hình, hai công cụ chính là bảng chiến lược và khung bốn hành động, cách tìm người chưa phải khách hàng, một ví dụ làm trọn từ đầu đến cuối, và phần việc AI làm được cũng như không nên làm.

Chiến lược Đại dương xanh là gì và ai đưa ra?

Chiến lược Đại dương xanh do hai giáo sư của trường kinh doanh INSEAD đề xuất: W. Chan Kim và Renée Mauborgne. Hai tác giả giới thiệu mô hình trong bài “Blue Ocean Strategy” đăng trên Harvard Business Review tháng 10/2004, rồi viết thành sách Blue Ocean Strategy: How to Create Uncontested Market Space and Make the Competition Irrelevant (Harvard Business School Press, 2005; bản mở rộng do Harvard Business Review Press phát hành năm 2015). Ý tưởng có từ sớm hơn: bài “Value Innovation: The Strategic Logic of High Growth” trên Harvard Business Review số tháng 1–2/1997 đã dựa trên nghiên cứu nhiều năm về hơn 30 công ty, và thấy nhóm công ty tăng trưởng cao không lấy đối thủ làm chuẩn so sánh mà tìm cách khiến đối thủ trở nên không còn liên quan.

Mô hình dùng hai hình ảnh. Đại dương đỏ là mọi ngành đang tồn tại: ranh giới đã rõ, luật chơi đã biết, các bên giành cùng một nhóm khách nên càng đông càng “đỏ” vì cạnh tranh. Đại dương xanh là không gian thị trường chưa có ai tranh, nơi doanh nghiệp tạo ra nhu cầu mới thay vì chia nhỏ nhu cầu cũ. Bài gốc trên Harvard Business Review lấy Cirque du Soleil làm ví dụ: doanh thu tăng gấp 22 lần trong mười năm dù ngành xiếc suy giảm lâu dài, vì hãng làm lại cả cách làm xiếc thay vì đối đầu các gánh xiếc truyền thống.

Ý trung tâm là đổi mới giá trị (value innovation). Doanh nghiệp thường tin rằng phải chọn một trong hai: làm khác biệt để bán giá cao, hoặc làm rẻ để bán giá thấp. Kim và Mauborgne cho rằng đại dương xanh chỉ mở ra khi doanh nghiệp thoát được thế chọn một trong hai đó, tức vừa giảm chi phí vừa nâng giá trị cho khách. Hai công cụ dưới đây là cách làm việc đó.

Bảng chiến lược và đường giá trị: cách vẽ và cách đọc

Bảng chiến lược (strategy canvas) là một trang giấy cho thấy doanh nghiệp và các đối thủ đang đặt cược vào đâu. Trục ngang liệt kê các yếu tố cạnh tranh, tức những thứ mà cả ngành đang đua nhau làm tốt: giá, thiết bị, địa điểm, dịch vụ đi kèm. Trục dọc là mức khách nhận được ở từng yếu tố, từ thấp đến cao. Nối các điểm của một doanh nghiệp lại sẽ ra đường giá trị (value curve), còn gọi là hồ sơ chiến lược.

Cách làm cụ thể:

1. Liệt kê 8–12 yếu tố cả ngành đang cạnh tranh. Lấy từ bảng giá, quảng cáo, trang giới thiệu của đối thủ và lời khen chê của khách; bài bản đồ giá – giá trị có cách khảo sát nếu cần số liệu về giá.
2. Chọn 2–4 nhóm đối thủ và thêm doanh nghiệp của mình. Gom các đối thủ cùng kiểu vào một nhóm để bảng không rối.
3. Chấm điểm từ 0 đến 5 theo điều khách nhận được, không theo điều doanh nghiệp tự đánh giá. Ghi cạnh mỗi điểm bằng chứng: câu khách nói, dòng trong bảng giá.
4. Nối điểm và đọc. Hỏi ba câu: các đường có gần như chồng lên nhau không? Tiền và công sức của cả ngành đang dồn vào những yếu tố nào? Có yếu tố nào mà khách phàn nàn nhưng không ai cải thiện?

Nếu các đường của đối thủ gần như trùng nhau, ngành đang ở đại dương đỏ: mọi người làm cùng một việc, khác nhau chỉ ở mức độ. Khi doanh nghiệp thiết kế đường giá trị mới, Kim và Mauborgne đặt ba tiêu chuẩn: tập trung (cao ở vài yếu tố chứ không ở tất cả), khác biệt (đường đi hướng khác đối thủ, không chỉ cao hơn), và khẩu hiệu hấp dẫn (nói được chiến lược trong một câu mà khách hiểu ngay).

Khung bốn hành động: Loại bỏ, Giảm, Tăng, Tạo mới

Có bảng chiến lược rồi, câu hỏi tiếp theo là đường giá trị mới nên trông thế nào. Khung bốn hành động (Four Actions Framework) trả lời bằng bốn câu hỏi, và bảng ghi câu trả lời gọi là ERRC theo bốn chữ cái đầu tiếng Anh (Eliminate, Reduce, Raise, Create):

Hai ô trên kéo chi phí xuống, hai ô dưới kéo giá trị khách nhận lên. Trả lời đủ cả bốn thì doanh nghiệp mới thoát được thế chọn giữa rẻ và khác biệt. Chỉ trả lời hai ô dưới là “thêm tính năng”, chi phí tăng mà đối thủ vẫn sao chép được. Chỉ trả lời hai ô trên là cắt giảm, và khách thấy sản phẩm kém đi.

Hai lưu ý khi điền bảng:

• Trước khi Loại bỏ một yếu tố, kiểm khách có coi nó là điều đương nhiên không. Có những thứ khách không khen khi có nhưng bực ngay khi thiếu. Bài mô hình Kano giúp phân biệt nhóm này với những thứ khách không để ý.
• Tạo mới ít yếu tố, và chọn thật kỹ. Mỗi yếu tố mới là một khoản chi phí và một thứ phải làm tốt. Ba hay bốn yếu tố ở phía Tăng và Tạo mới thường đủ cho một đường giá trị có tiêu điểm.

Ba tầng người chưa phải khách hàng: tìm yếu tố mới ở đâu?

Khảo sát khách hiện tại chỉ cho biết những điều người đã mua muốn thêm. Kim và Mauborgne gợi ý nhìn sang phía ngược lại, vào người chưa phải khách hàng (noncustomers), và chia họ thành ba tầng theo khoảng cách tới khách hiện tại:

Theo các tác giả, nhóm người chưa phải khách thường đông hơn khách hiện tại của ngành. Điều đáng làm với từng tầng không phải là hỏi họ muốn gì thêm, mà tìm điều chung khiến họ né ngành. Bài năm 1997 đã nêu hướng này: công ty đổi mới giá trị tìm điều khách có chung, thay vì chia nhỏ khách theo điều khác nhau. Nếu ba tầng cùng né một thứ, thứ đó là ứng viên cho ô Loại bỏ hoặc Giảm, và điều thay thế nó là ứng viên cho ô Tăng và Tạo mới.

Ví dụ: tìm đại dương xanh cho dịch vụ chăm sóc thú cưng ở thành phố

Ví dụ giả định. Phòng khám thú y ở đầu bài có hai bác sĩ, một kỹ thuật viên và khoảng 1.200 khách quen, phần lớn nuôi chó mèo trong nhà. Chủ phòng khám muốn biết còn chỗ nào để đi khác thay vì thêm một cuộc đua giá.

Bước 1. Vẽ bảng chiến lược của ngành. Đội ngũ gom bảng giá, trang giới thiệu và đánh giá khách của hai nhóm đối thủ trong bán kính vài cây số: các phòng khám thú y, và các cửa hàng thú cưng kiêm spa. Họ chọn 8 yếu tố mà cả hai nhóm đang đua, rồi chấm điểm từ 0 đến 5 theo điều khách nhận được. Kết quả:

Hai nhóm đua theo hai kiểu: phòng khám dồn vào thiết bị và giá, cửa hàng spa dồn vào mặt tiền, hàng bán kèm và tắm cắt tỉa. Nhưng cả hai cùng để gần như trống ba yếu tố cuối: bác sĩ đến nhà, gói theo tháng, hồ sơ sức khoẻ. Số điểm và số phiếu trong ví dụ đều là số giả định.

Bước 2. Tìm người chưa phải khách hàng. Đội ngũ phỏng vấn 60 chủ chó mèo trong khu vực chưa đưa thú đi khám định kỳ trong 12 tháng qua, rồi xếp theo ba tầng:

Điều chung của ba tầng nằm ngay trong lời họ kể: họ né việc đưa thú đến một nơi lạ, ngồi chờ đông, mất cả buổi. Chủ phòng khám không đoán ra điều này khi nhìn dãy lồng đầy khách.

Bước 3. Điền bảng ERRC.

Mức giá mỗi lượt giữ ở khoảng giữa hai nhóm đối thủ. Khẩu hiệu của dịch vụ mới: “Thú y đến tận nhà, trả theo tháng”.

Bước 4. Vẽ đường giá trị mới và so với hai nhóm cũ.

Đối chiếu ba tiêu chuẩn: đường đỏ tập trung vì chỉ cao ở ba yếu tố (bác sĩ đến nhà, gói theo tháng, hồ sơ sức khoẻ) và ở mức thấp hoặc vừa ở năm yếu tố còn lại; khác biệt vì ở ba yếu tố đó nó vượt xa cả hai đường cũ, nơi hai đường này chỉ từ 0 đến 1 điểm; và có khẩu hiệu nói được trong một câu.

Bước 5. Kiểm trước khi làm. Kim và Mauborgne khuyên kiểm một ý tưởng đại dương xanh theo thứ tự: lợi ích cho khách, giá, chi phí, rồi rào cản khi triển khai. Đội ngũ làm theo:

• Lợi ích: cho 10 người ở cả ba tầng dùng thử một lượt bác sĩ đến nhà, hỏi họ có thấy nhẹ hơn việc đưa thú đi không.
• Giá: đặt giá gói theo tháng ở khoảng giữa hai nhóm đối thủ.
• Chi phí: nếu mỗi lượt chiếm 60 phút kể cả đi lại, một bác sĩ làm 8 giờ chỉ đi được tối đa 8 lượt mỗi ngày. Với giá 350.000 đồng mỗi lượt, doanh thu tối đa là 8 × 350.000 = 2.800.000 đồng mỗi ngày. Con số này chưa trừ lương bác sĩ, xăng xe và thuốc, nên chưa đủ để kết luận có lãi. Bước này cần số thật trước khi mở rộng.
• Rào cản: bác sĩ có sẵn lòng di chuyển nhiều nơi trong ngày không, và ca nặng chuyển cho phòng khám đối tác theo cách nào.

Một đại dương xanh trên bảng chiến lược mà không qua được hai bước giá và chi phí chỉ là một ý tưởng hay chưa có người trả tiền.

Dùng AI để vẽ bảng chiến lược của ngành mình

Phần vất vả nhất của bảng chiến lược là bước đầu: đọc trang web, bảng giá và đánh giá của vài chục đối thủ rồi quy về cùng một thang điểm. Việc này tốn nhiều giờ nhưng ít cần phán đoán, nên AI làm tốt.

AI làm được:

• Gom thông tin công khai của đối thủ (trang web, bảng giá, gói dịch vụ, đánh giá trên bản đồ và mạng xã hội) vào một bảng, mỗi ô kèm câu trích và đường dẫn.
• Đề xuất danh sách yếu tố cạnh tranh từ những gì đối thủ quảng cáo và khách nhắc tới, kể cả yếu tố mà bạn chưa nghĩ đến.
• Chấm điểm nháp 0–5 cho từng nhóm đối thủ, nêu lý do.
• Phát hiện chỗ các đường chồng nhau, tức những yếu tố cả ngành đang làm giống hệt.
• Phân loại lý do từ chối trong bản ghi phỏng vấn người chưa phải khách vào ba tầng, và tìm điều chung giữa các tầng.
• Viết nháp bảng ERRC để cả nhóm có cái mà sửa.

AI không nên làm: quyết định bỏ yếu tố nào, tạo yếu tố nào. Hai quyết định này phụ thuộc vào điều khách thật sự bực, vào năng lực của doanh nghiệp và vào mức rủi ro chịu được, mà không văn bản công khai nào cho AI biết. Điểm AI chấm cũng chỉ là giả thuyết: đọc lại ít nhất vài nguồn gốc cho mỗi nhóm đối thủ, và đối chiếu với lời của khách thật trước khi vẽ đường giá trị.

Nếu đưa đánh giá hay bản ghi phỏng vấn vào công cụ AI, xoá tên, số điện thoại, địa chỉ trước, và dùng tài khoản AI của tổ chức thay cho tài khoản cá nhân. Thu thập dữ liệu của khách cần được khách đồng ý rõ ràng, chỉ dùng cho mục đích đã báo, và chỉ đưa vào công cụ AI nằm trong danh sách được phép; tuân thủ quy định bảo vệ dữ liệu cá nhân.

Câu lệnh mẫu để AI dựng bảng chiến lược nháp:

Bạn là chuyên viên phân tích chiến lược cho ngành [tên ngành, khu vực, ví dụ: chăm sóc thú cưng ở TP. Hồ Chí Minh].
Doanh nghiệp của tôi: [mô tả ngắn: quy mô, dịch vụ, giá, khách chính].

Dưới đây là thông tin công khai về [số lượng] đối thủ, đã ghi nguồn và ngày lấy: bảng giá, mô tả dịch vụ, đánh giá của khách (đã xoá tên và thông tin liên lạc).
[dán dữ liệu]

Việc cần làm:
1. Liệt kê 8–12 yếu tố mà các đối thủ đang cạnh tranh với nhau, mỗi yếu tố nêu bằng điều khách nhìn thấy được.
2. Gom đối thủ thành [2–4] nhóm cùng kiểu. Với mỗi nhóm và với doanh nghiệp của tôi, chấm điểm 0–5 cho từng yếu tố, kèm một câu trích làm bằng chứng và tên nguồn. Không đủ bằng chứng thì ghi "THIẾU DỮ LIỆU", không đoán.
3. Chỉ ra những yếu tố mà các nhóm gần như cho điểm giống nhau (đường chồng nhau).
4. Liệt kê những lời phàn nàn của khách lặp lại ở nhiều đối thủ mà không ai cải thiện.
5. Viết NHÁP bảng Loại bỏ – Giảm – Tăng – Tạo mới, mỗi dòng kèm lý do. Ghi rõ đây chỉ là gợi ý để người ra quyết định cân nhắc.
6. Liệt kê 5 câu hỏi cần hỏi khách thật để kiểm lại điểm số và bảng nháp.

Không bịa đối thủ, giá hay đánh giá. Cuối cùng, ghi rõ chỗ nào là giả định của bạn (cách gom nhóm đối thủ, cách quy đánh giá thành điểm) để người kiểm tra xem lại.

Những bẫy khi áp dụng Chiến lược Đại dương xanh

Vẽ bảng chiến lược trong phòng họp. Danh sách yếu tố và điểm số lấy từ ý kiến nội bộ sẽ phản chiếu điều doanh nghiệp tin, không phải điều khách nhận được. Lấy từ đánh giá, bảng giá, phỏng vấn, và ghi bằng chứng cạnh mỗi điểm.

Loại bỏ nhầm thứ khách coi là đương nhiên. Trong ví dụ, bỏ phòng chờ là hợp lý vì bác sĩ đến nhà. Nhưng với một yếu tố như an toàn hay vệ sinh, bỏ đi là mất khách ngay. Kiểm bằng khảo sát Kano trước khi gạch.

Tạo mới quá nhiều. Đường giá trị có sáu, bảy đỉnh nhọn là đường của một doanh nghiệp muốn làm tốt mọi thứ, tức chi phí cao và khó nói thành một câu. Giữ ba đến bốn đỉnh.

Bỏ qua phép kiểm giá và chi phí. Một ý tưởng khiến khách thích chưa chắc có lãi, như phép tính 2.800.000 đồng ở bước 5 của ví dụ. Kiểm theo thứ tự lợi ích, giá, chi phí, rào cản.

Tưởng đại dương xanh là vĩnh viễn. Khi đối thủ thấy một đường giá trị đang có khách, họ sẽ sao chép. Vẽ lại bảng chiến lược định kỳ để biết các đường đã chồng lên nhau lần nữa chưa.

Coi mô hình là công thức đã được chứng minh. Bằng chứng ban đầu của mô hình chủ yếu là các ca đã thành công, được chọn lại để phân tích. Andrew Burke, André van Stel và Roy Thurik làm nghiên cứu định lượng mà theo họ là đầu tiên so sánh hai cách làm: 41 loại cửa hàng bán lẻ ở Hà Lan, giai đoạn 1982–2000 (ERIM, 2009; bản ngắn trên Harvard Business Review tháng 5/2010). Họ thấy đại dương xanh đứng vững được, nhưng cạnh tranh vẫn bào mòn dần lợi nhuận của cái mới, chậm, khoảng 15 năm. Vì vậy hai cách làm nên đi cùng nhau chứ không phải chọn một trong hai, và chính các tác giả nhắc rằng một nghiên cứu chưa phải là bằng chứng. Dùng Chiến lược Đại dương xanh như một cách đặt câu hỏi, và thử trên quy mô nhỏ trước khi đặt cược lớn.

Đại dương xanh khác 5 lực lượng Porter và đồng hồ Bowman ở đâu?

Mô hình 5 lực lượng của Porter phân tích cấu trúc ngành để chọn vị trí có lợi trong ngành đó. Đại dương xanh hỏi ngược lại: ranh giới ngành có phải đứng yên không, và có nhóm khách nào nằm ngoài ranh giới đó không. Hai cách nhìn bổ sung nhau. Bảng chiến lược cho thấy doanh nghiệp đứng ở đâu trong ngành hiện tại; 5 lực lượng cho biết ngành đó hấp dẫn đến mức nào để ở lại.

Đồng hồ chiến lược Bowman và 3 chiến lược cạnh tranh tổng quát của Porter chọn hướng đi trong số các vị trí đã có trên thị trường. Đại dương xanh dùng khi các vị trí đó đã đông và giống nhau. Khi ngành còn tăng nhanh, có chỗ cho nhiều người, hoặc doanh nghiệp chưa đủ nguồn lực để thử một mô hình mới, nhóm công cụ cạnh tranh quen thuộc thường thực tế hơn. Muốn chọn đúng nhóm khách để thử, bài STP đi sâu vào phân khúc và Jobs-to-be-done giúp hiểu việc khách muốn hoàn thành.

Trước khi giảm giá hay mua thêm máy, vẽ đường giá trị của mình

Cuộc đua giảm giá và thêm tính năng luôn có sẵn, và đối thủ làm được ngay. Chiến lược Đại dương xanh đòi hỏi việc khó hơn: ngồi vẽ ra cả ngành đang làm giống nhau ở đâu, rồi hỏi những người chưa mua vì sao họ né. Nếu ba tầng người chưa phải khách cùng nói về một điều, đó có thể là chỗ để bỏ bớt, giảm bớt, và thêm một thứ chưa ai có. Bảng chiến lược và bảng ERRC chỉ là giấy; quyết định bỏ gì, tạo gì, và có lãi hay không vẫn thuộc về người chịu trách nhiệm.

---

Nguồn tham khảo:

• W. Chan Kim và Renée Mauborgne, “Blue Ocean Strategy: How to Create Uncontested Market Space and Make the Competition Irrelevant”, Harvard Business School Press, Boston, 2005; bản mở rộng, Harvard Business Review Press, 2015.
• W. Chan Kim và Renée Mauborgne, “Blue Ocean Strategy”, Harvard Business Review, tháng 10/2004. Harvard Business Review
• W. Chan Kim và Renée Mauborgne, “Value Innovation: The Strategic Logic of High Growth”, Harvard Business Review, tháng 1–2/1997. Harvard Business Review Store
• Blue Ocean Strategy (blueoceanstrategy.com): Four Actions Framework; Strategy Canvas; How to Create Your Blue Ocean Through Noncustomer Analysis.
• Andrew Burke, André van Stel, Roy Thurik, “Blue Ocean vs. Five Forces”, Harvard Business Review, tập 88, số 5, tháng 5/2010, tr. 28–29. Erasmus University